Bài viết được dịch lại từ Havard Business Review (2010), kể theo góc nhìn của Tony Hsieh – CEO của Zappos và những nỗ lực đáng kinh ngạc của doanh nghiệp này trong việc phát triển trải nghiệm khách hàng thông qua việc xây dựng những trung tâm chăm sóc khách hàng với dịch vụ xuất sắc.
Trong 11 năm kể từ khi Zappos được thành lập, chúng tôi đã phải đưa ra một số quyết định lớn. Một trong những quyết định quan trọng nhất được đưa ra vào đầu năm 2004, trong bữa trưa tại Chevys, một chuỗi nhà hàng Mexico ở San Francisco. Chúng tôi không ngờ rằng mình lại phải đưa ra một lựa chọn thay đổi cuộc đời khi đang ăn một đĩa fajitas, nhưng khi bạn là một phần của một công ty đang phát triển nhanh chóng thì bạn buộc phải đưa ra những quyết định vào những thời điểm không ngờ nhất.
Khi đó Zappos đã thành lập được gần 5 năm. Tôi bắt đầu tham gia vào công ty với tư cách là nhà đầu tư sau khi LinkExchange, công ty mà tôi đồng sáng lập, được bán cho Microsoft vào năm 1998. Lúc đầu, tôi nghĩ rằng bán giày trực tuyến nghe có vẻ như một ý tưởng tồi tệ trên internet. Nhưng nhà sáng lập của Zappos, Nick Swinmurn, giải thích rằng giày là một thị trường trị giá 40 tỷ đô la ở Mỹ và 5% trong số đó đã được bán qua đường bưu điện. Điều bắt đầu chỉ như một trong số hàng chục khoản khác mà tôi đã thực hiện đã biến thành một công việc chính thức của tôi: Vào năm 2000, tôi đã gia nhập Zappos toàn thời gian. Công ty đã sống sót sau đợt bong bóng dot-com và doanh số bán hàng của chúng tôi tăng lên không ngừng – từ con số 0 vào năm 1999 lên đến 70 triệu đô la vào năm 2003.
Tuy nhiên vào đầu năm 2004, vấn đề lớn nhất của chúng tôi đã xuất hiện: dịch vụ chăm sóc khách hàng. Cụ thể, chúng tôi gặp rất nhiều khó khăn để tìm kiếm nhân viên phù hợp để làm việc tại trung tâm chăm sóc khách hàng của chúng tôi.
Nhiều người có thể nghĩ rằng thật kỳ lạ khi một công ty trực tuyến lại tập trung vào việc chăm sóc khách hàng qua điện thoại nhiều đến như vậy trong khi chỉ có khoảng 5% doanh số bán hàng của chúng tôi xuất phát từ kênh này. Nhưng chúng tôi phát hiện ra rằng trung bình, khách hàng gọi điện cho chúng tôi ít nhất một lần trên hành trình khách hàng, và nếu chúng tôi xử lý những yêu cầu của họ đủ tốt, chúng tôi có nhiều cơ hội để tạo ra nhiều tác động tích cực lên cảm xúc và ký ức của họ, từ đó khiến họ yêu quý chúng tôi hơn.
Trên thực tế, chúng tôi nhận được hàng nghìn cuộc gọi điện thoại và e-mail mỗi ngày và chúng tôi xem mỗi cuộc gọi là một cơ hội để xây dựng thương hiệu Zappos thành nhãn hàng có dịch vụ khách hàng tốt nhất. Triết lý của chúng tôi là hầu hết số tiền mà chúng tôi thường chi cho quảng cáo nên được đầu tư vào dịch vụ khách hàng, để khách hàng của chúng tôi sẽ giúp chúng tôi giới thiệu thương hiệu đến những người xung quanh họ.
Lời bình: Để đo lường khả năng khách hàng giới thiệu thương hiệu đến những người xung quanh, doanh nghiệp cần đo lường chỉ số NPS – chỉ số trung thành của khách hàng.
Nhưng điều đó đòi hỏi phải có những nhân viên phù hợp – và việc chúng tôi không thể tìm thấy đủ nhân viên chăm sóc khách hàng tận tâm và có năng lực gần trụ sở chính ở San Francisco của chúng tôi chính là một vấn đề lớn. Rất khó tìm được những người ở Vùng Vịnh muốn theo đuổi lĩnh vực chăm sóc khách hàng. Về mặt văn hóa, đây không phải là lĩnh vực trọng yếu trong tư duy kinh doanh của những công ty tại Thung lũng Silicon. Chi phí sinh hoạt cao cũng một yếu tố gây ra vấn đề: Ở San Francisco, bạn không thể mua được nhà với mức lương của một nhân viên chăm sóc khách hàng qua điện thoại và vì vậy, hầu hết những người làm việc điện thoại cho Zappos đều là nhân viên tạm thời và họ không phải lúc nào cũng có thể cung cấp trải nghiệm tuyệt vời mà khách hàng của chúng tôi xứng đáng nhận được.
Vậy thuê nhân lực bên ngoài (Outsource) thì sao?
Đến cuối năm 2003, chúng tôi bắt đầu tìm kiếm các giải pháp khác nhau để mở rộng tổng đài trung tâm chăm sóc khách hàng của mình. Lúc đầu, chúng tôi đã cân nhắc việc thuê nhân lực bên ngoài thông qua các nhân công đến từ Ấn Độ hoặc Philippines, và chúng tôi đã gặp gỡ một vài công ty làm dịch vụ này. Chúng tôi đã nghe qua toàn bộ bài giới thiệu bán hàng và nghe các cuộc gọi mẫu mà họ gửi cho chúng tôi. Bạn có thể nhận thấy trong những cuộc gọi từ Ấn Độ, những nhân viên chăm sóc khách hàng thật sự không thể thật sự thấu hiểu và cho khách hàng những gì mà họ muốn. Bỏ qua vấn đề về âm sắc, họ chỉ đơn giản là không hiểu những sắc thái khác nhau của văn hóa Mỹ. Làm thế nào họ có thể hỗ trợ khách hàng khi khách hàng tìm kiếm những đôi giày tương tự giống như giày của Julia Roberts trong Eat, Pray, Love – khi họ thậm chí còn không biết Eat, Pray, Love là gì?
Chúng tôi không muốn thuê nhân lực bên ngoài cho tổng đài chăm sóc khách hàng của mình vì chúng tôi đã có những trải nghiệm tồi tệ với việc này trong quá khứ. Trên thực tế, một trong những bài học lớn của Zappos trong những năm đầu tiên chính là: việc thuê nhân lực bên ngoài cho những khía cạnh liên quan đến năng lực cốt lõi của doanh nghiệp là điều vô nghĩa, đặc biệt nếu mục tiêu của doanh nghiệp là phải nâng cao chất lượng của dịch vụ khách hàng. Trong những ngày đầu tiên, Zappos đã kinh doanh dưới hình thức dropshipping – bán hàng mà bỏ qua khâu vận chuyển. Khi đó, chúng tôi không có hệ thống kho hàng, thay vào đó, sản phẩm sẽ được vận chuyển thẳng tới khách hàng từ các nhà cung cấp.
Và rõ ràng, hình thức kinh doanh ấy không bao giờ hoạt động tốt. Chúng tôi không có thông tin chính xác 100% về kho hàng của nhà cung cấp; bên cạnh đó, hệ thống kho hàng của họ ở khắp mọi nơi trên cả nước, chính vì vậy, chúng tôi không thể dự đoán được thời gian giao hàng. Vì vậy, chúng tôi đã ngừng dropshipping, bắt đầu xây dựng hệ thống kho hàng riêng của mình và nhập hàng từ các nhà sản xuất, nhưng trong khâu quản lý kho và vận chuyển, chúng tôi đã thuê nguồn nhân lực bên ngoài từ một công ty ở Kentucky. Điều đó cũng diễn ra không mấy tốt đẹp. Là một công ty thương mại điện tử, chúng tôi nên biết được rằng khâu quản lý kho và vận chuyển là một trong những năng lực cốt lõi của mình, và việc tin rằng các bên thứ ba sẽ quan tâm đến khách hàng của chúng tôi nhiều như chúng tôi là một trong những sai lầm lớn nhất. Nếu chúng tôi không phản ứng nhanh chóng bằng cách bắt đầu hoạt động tự quản lý kho của mình, chắc hẳn Zappos đã “tan tành”.
Vì vậy, chúng tôi kết luận rằng: chúng tôi cần những nhân viên chính thức làm ở tổng đài trung tâm chăm sóc khách hàng, chứ không phải thuê những nhân viên thời vụ hoặc các dịch vụ nhân lực bên ngoài. Nhưng tìm kiếm họ ở San Francisco vẫn là một vấn đề. Một lựa chọn là thiết lập một tổng đài trung tâm chăm sóc khách hàng thông qua hệ thống vệ tinh và nhân viên Zappos sẽ vận hành hệ thống này từ xa. Tuy nhiên, sau khi cân nhắc, chúng tôi nhận ra rằng điều đó sẽ gây ra mâu thuẫn giữa hành động và lời nói của chúng tôi. Nếu chúng tôi nghiêm túc trong việc xây dựng thương hiệu của mình xung quanh việc trở thành doanh nghiệp giỏi nhất trong dịch vụ khách hàng, thì dịch vụ chăm sóc khách hàng phải được thực hiện xuyên suốt trong công ty, chứ không chỉ ở một bộ phận duy nhất.
Lời bình: Theo khung nền tảng Quản trị trải nghiệm khách hàng (CXM) của Gartner, 1 trong 3 cột trụ (pillar) chính là “Sẻ chia, kết nối và lan toả giá trị chung”. Điều này yêu cầu doanh nghiệp cần đưa văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm đến với toàn bộ đội ngũ, tương tự như cách Zappos thực hiện dịch vụ chăm sóc khách hàng xuyên suốt công ty.
Chúng tôi quyết định rằng chúng tôi cần chuyển toàn bộ trụ sở chính của mình từ San Francisco đến bất cứ nơi nào mà chúng tôi xây dựng được một tổng đài trung tâm chăm sóc khách hàng chất lượng, nơi mà chúng tôi đã đặt tên là Nhóm Trung thành Khách hàng, hay CLT (Customer Loyalty Team). Chúng tôi đã cân nhắc các thành phố có chi phí thấp hơn, nơi nhà ở sẽ rẻ hơn và sẽ có nhiều nguồn cung nhân lực hơn, những người có thể nghĩ rằng việc trở thành nhân viên trực tổng đài chăm sóc khách hàng cho một công ty đang phát triển là một lựa chọn nghề nghiệp tốt đối với họ. Chúng tôi đã nghiên cứu rất nhiều về bất động sản, tiền lương và chi phí sinh hoạt ở các thành phố khác nhau và chúng tôi đã thu hẹp danh sách xuống thành các lựa chọn giữa Phoenix, Louisville, Portland (Oregon), Des Moines, Sioux City và Las Vegas.
Trong bữa trưa hôm đó tại Chevys, chúng tôi đã thảo luận về các lựa chọn của mình. Liệu công ty có đủ khả năng chi trả cho những chi phí khổng lồ liên quan đến việc di chuyển nhân viên và trụ sở của mình? Bao nhiêu nhân viên của chúng tôi sẽ sẵn sàng chuyển đến một tiểu bang mới? Liệu những lợi ích đầy tiềm năng có đáng giá với sự gián đoạn tạm thời đối với công ty của chúng tôi trong quá trình di chuyển hay không? Quyết định tốt nhất cho văn hóa của chúng tôi là gì?
Bạn có thể gọi chúng tôi bất kỳ lúc nào
Nếu chúng tôi quyết định chuyển đi, đó sẽ chỉ là những nỗ lực đầu tiên trong chiến lược đưa Zappos đạt được dịch vụ khách hàng đẳng cấp thế giới – một mục tiêu đã dẫn dắt chúng tôi điều hành doanh nghiệp theo cách khiến chúng tôi khác biệt so với nhiều đối thủ cạnh tranh. Tại Hoa Kỳ, chúng tôi cung cấp dịch vụ vận chuyển miễn phí cả hai chiều để khách hàng có thể giao dịch với chúng tôi một cách dễ dàng, ít rủi ro nhất. Khách hàng có thể mua nhiều sản phẩm cùng một lúc và hoàn toàn gửi trả lại những sản phẩm không vừa vặn, hay đơn giản là không phù hợp, hoàn toàn miễn phí. Chi phí phát sinh từ những lần đổi trả ấy không phải là không đáng kể, nhưng đều được chúng tôi quy về chi phí tiếp thị (marketing) của công ty. Chúng tôi cũng cung cấp chính sách đổi trả 365 ngày cho những người gặp khó khăn trong việc đưa ra quyết định khi mua sắm (Ban đầu, chính sách đổi trả của chúng tôi chỉ là 30 ngày, nhưng chúng tôi đã liên tục gia hạn chính sách này theo yêu cầu của khách hàng, và rõ ràng khách hàng đã trở nên trung thành hơn khi chúng tôi kéo dài thời gian đổi trả). Tỷ lệ đổi trả của chúng tôi rất cao – hơn 1/3 tổng doanh thu – nhưng chúng tôi đã học được rằng: khách hàng sẽ mua nhiều hơn và hài lòng hơn trong thời gian dài nếu chúng tôi có thể loại bỏ hầu hết rủi ro khi mua sắm tại Zappos.
Lời bình: Có thể không nhiều doanh nghiệp quy chi phí phát sinh từ dịch vụ chăm sóc khách hàng về chi phí tiếp thị; tuy nhiên, trên thực tế, một chỉ số quan trọng liên quan đến dịch vụ chăm sóc khách hàng là NPS lại có mối quan hệ mật thiết với tiếp thị (marketing).
Việc xem xét mọi hoạt động của chúng tôi với mục tiêu xây dựng thương hiệu thay vì mục tiêu giảm thiểu chi phí đồng nghĩa với việc chúng tôi phải điều hành tổng đài trung tâm chăm sóc khách hàng của mình rất khác biệt so với những công ty khác. Ví dụ, hầu hết các tổng đài chăm sóc khách hàng đều đo lường hiệu suất làm việc của nhân viên dựa trên tiêu chí “thời gian xử lý trung bình” (average handling time), tập trung vào việc mỗi nhân viên có thể tiếp nhận bao nhiêu cuộc gọi điện thoại trong một ngày. Điều này khiến các nhân viên lo lắng về việc kết thúc cuộc gọi với khách hàng một cách nhanh chóng để chuyển sang một cuộc gọi khác nhằm đạt KPI (Key Performance Indicator – chỉ số đánh giá hiệu quả công việc) – và điều này trong mắt chúng tôi không phải là yếu tố giúp doanh nghiệp mang đến dịch vụ chăm sóc khách hàng tuyệt vời. Hầu hết các tổng đài chăm sóc khách hàng đều có các kịch bản hội thoại có sẵn và buộc nhân viên của họ phải cố gắng bán thêm sản phẩm, tạo ra doanh thu.
Tại Zappos, chúng tôi không bắt buộc nhân viên phải tuân thủ giới hạn thời gian gọi điện với khách hàng (Cuộc gọi điện thoại dài nhất của chúng tôi, từ một khách hàng muốn nhân viên giúp đỡ trong khi cô ấy xem xét hàng nghìn đôi giày, kéo dài gần sáu giờ). Và chúng tôi không cố gắng thuyết phục khách hàng mua thêm – một việc làm thường chỉ gây khó chịu cho khách hàng. Chúng tôi chỉ quan tâm đến việc liệu nhân viên có cung cấp những giải pháp vượt trội và hơn thế nữa cho mọi khách hàng hay không. Chúng tôi không có kịch bản hội thoại soạn sẵn, bởi vì chúng tôi muốn nhân viên của mình thể hiện tính cách thực sự của họ trong mỗi cuộc gọi, để họ có thể tạo ra kết nối cảm xúc cá nhân với từng khách hàng, mà chúng tôi gọi là PEC.
Khi một trong những nhân viên của chúng tôi phát hiện ra rằng do một người trong gia đình qua đời, một khách hàng trung thành đã quên gửi trả lại một đôi giày mà cô ấy dự định trả lại, nhân viên đó đã gửi hoa cho cô ấy; và bây giờ cô ấy trở thành khách hàng trọn đời của chúng tôi. Hay một lần khác, tại một hội nghị về kinh doanh giày dép ở Santa Monica, sau một đêm dài đi bar, một nhóm nhỏ chúng tôi về phòng khách sạn để gọi đồ ăn, nhưng dịch vụ phòng đã đóng cửa lúc 11 giờ. Khi chúng tôi không tìm được nơi nào giao đồ ăn sau nửa đêm, một vài người trong chúng tôi đã thuyết phục một người phụ nữ (người không làm việc tại Zappos) gọi cho nhân viên Zappos để được trợ giúp trong khi chúng tôi nghe qua loa ngoài. Nhân viên này có chút bối rối với yêu cầu này, nhưng cô ấy đã nhanh chóng bình tĩnh trở lại và nói chúng tôi chờ. Hai phút sau, cô ấy nói cho chúng tôi biết năm địa điểm gần nhất ở Santa Monica vẫn đang mở cửa và giao bánh pizza.
Ngày nay, có rất nhiều lùm xùm về các phương tiện truyền thông xã hội (social media) và “tiếp thị tích hợp”. Niềm tin của chúng tôi là mặc dù điện thoại có vẻ không hấp dẫn và tối tân về mặt công nghệ, nhưng đây lại là một trong những thiết bị xây dựng thương hiệu tốt nhất hiện nay. Bạn có trọn vẹn sự chú ý của khách hàng trong 05 hoặc 10 phút và nếu bạn có được sự tương tác đúng đắn, khách hàng sẽ nhớ trải nghiệm này trong một thời gian rất dài và kể cho bạn bè của họ về nó.
Thông thường, khi các bộ phận tiếp thị thực hiện tính toán ROI (Return on Investment – tỷ suất hoàn vốn), họ giả định rằng giá trị trọn đời của khách hàng là cố định. Nhưng ở Zappos chúng tôi coi đó là một chỉ số có thể tăng trưởng nếu chúng tôi tạo ra những cảm xúc tích cực gắn liền với thương hiệu của mình. Vì vậy, hầu hết các nỗ lực của chúng tôi trong việc chăm sóc khách hàng thường xảy ra sau khi chúng tôi đã thực hiện được giao dịch thành công với họ.
Xem thêm: Trải nghiệm khách hàng và ROI: Đo lường và phân tích
Ví dụ, đối với hầu hết khách hàng thân thiết mua nhiều lần, chúng tôi thực hiện nâng cấp miễn phí lên dịch vụ vận chuyển qua đêm, ngay cả khi họ đã chọn tùy chọn vận chuyển mặt đất miễn phí. Kho của chúng tôi mở cửa 24/7 mỗi ngày, điều này rất tốn kém. Cách hiệu quả nhất để vận hành kho hàng là dồn các đơn hàng lại, để khi công nhân lấy đơn hàng, mật độ nhận hàng sẽ cao hơn và công nhân phải di chuyển ít hơn. Nhưng chúng tôi không cố gắng tối đa hóa hiệu quả nhận hàng. Chúng tôi đang cố gắng tối đa hóa trải nghiệm của khách hàng, điều này trong thương mại điện tử có nghĩa là đưa đơn hàng đến tay khách hàng nhanh nhất có thể.
Chúng tôi học được gì từ Amazon?
Trong cuộc tranh luận về việc chuyển trụ sở, chúng tôi đã quyết định chọn Las Vegas. Chúng tôi không tham khảo ý kiến của hội đồng quản trị hay các nhà đầu tư—chúng tôi chỉ nói với họ rằng chúng tôi đang làm điều đó. (Có lẽ bởi bang Nevada không có chính sách thu thuế thu nhập nên một số người trong số họ có thể nghĩ rằng chúng tôi đang di chuyển vì lý do thuế.) Las Vegas không phải là lựa chọn rẻ nhất mà chúng tôi có, nhưng chúng tôi nghĩ rằng nó sẽ làm cho nhân viên hiện tại của chúng tôi hạnh phúc nhất. Nó cũng có ý nghĩa vì những lý do khác. Đây là một thành phố “không ngủ”, nơi nguồn nhân lực đã quen làm việc trong bất kỳ khung giờ nào, điều này sẽ giúp chúng tôi tìm được những người sẵn sàng làm việc ca đêm cho tổng đài của mình. Và ngành dịch vụ khách sạn là một phần quan trọng của nền kinh tế khu vực, Las Vegas có tinh thần dịch vụ khách hàng – đội ngũ nhân lực ở đây đã quen với việc coi mọi người xung quanh là những vị khách.
Hai ngày sau bữa trưa tại Chevys, chúng tôi đã tổ chức một cuộc họp công ty và thông báo rằng chúng tôi sẽ chuyển đến Las Vegas. Chúng tôi sẽ trả chi phí chuyển nhà cho bất kỳ nhân viên nào đi cùng và chúng tôi sẽ giúp họ tìm nhà mới. Khi thông báo được đưa ra, tất cả mọi người trong phòng họp đều bất ngờ. Chúng tôi cho mọi người một tuần trước khi đưa ra quyết định cuối cùng.
Mặc dù chúng tôi có thể chọn một thời điểm tốt hơn (chúng tôi chuyển vào thời điểm thị trường bất động sản ở Las Vegas đang bùng nổ, và sau đó giá trị tài sản giảm trên tất cả các lĩnh vực), nhưng việc di chuyển đã diễn ra theo chiều hướng tích cực. Khi đến Vegas, chúng tôi không có ai để dựa vào ngoại trừ nhau. Văn hóa công ty của chúng tôi, vốn luôn mạnh mẽ, lại càng trở nên mạnh mẽ hơn. Khi phát triển đội ngũ, chúng tôi đảm bảo chỉ thuê những người mà chúng tôi sẽ thích đi chơi cùng sau giờ làm việc. Hóa ra, nhiều ý tưởng hay nhất của chúng tôi nảy sinh khi chúng tôi đang uống rượu ở một quán bar địa phương.
Đến năm 2008, chúng tôi đã đạt được doanh thu bán ra tổng cộng 1 tỷ đô la. Nhưng sự suy thoái kinh tế đã khiến năm đó trở thành một năm điên rồ. Mặc dù chúng tôi vẫn đang phát triển, chúng tôi nhận ra rằng chi phí phải bỏ ra của chúng tôi quá cao so với doanh thu mà chúng tôi thu được. Chúng tôi đã dự kiến sẽ tăng trưởng nhanh hơn và phát hiện ra rằng chúng tôi đã tuyển dụng quá nhiều người. Vào cuối năm, chúng tôi quyết định sa thải 8% nhân viên. Đây là một trong những quyết định khó khăn nhất mà chúng tôi từng đưa ra.
Năm 2009, chúng tôi đồng ý bán quyền sở hữu Zappos cho Amazon. Amazon luôn mô tả mục tiêu của mình là trở thành công ty lấy khách hàng làm trung tâm, nhưng cách tiếp cận của họ thiên về công nghệ hơn chúng tôi, với trọng tâm là sử dụng thiết kế và chức năng web để biến trải nghiệm mua sắm trở nên dễ dàng cho khách hàng đến mức họ không cần phải gọi điện cho công ty. Cách tiếp cận của chúng tôi thiên về yếu tố con người hơn – chúng tôi cố gắng tạo ra kết nối cá nhân. Kể từ khi chuyển nhượng, chúng tôi đã học hỏi từ công nghệ của Amazon: Chúng tôi đã bắt đầu theo dõi một số chỉ số mà Amazon theo dõi và chúng tôi đang học cách Amazon quản lý kho hàng của họ. Chúng tôi cũng đã mở rộng phạm vi kinh doanh ra ngoài giày. Hiện tại, Zappos bán nhiều mặt hàng như quần áo, đồ gia dụng, mỹ phẩm và một số sản phẩm khác.
Hiện nay chúng tôi có hơn 1.800 nhân viên. Mức lương khởi điểm cho nhân viên trực tổng đài của chúng tôi khoảng 11 đô la một giờ – mức lương thông thường cho nhân viên ở Vegas – nhưng vì Zappos được biết đến là một nơi tuyệt vời để làm việc (chúng tôi đã lọt vào danh sách “Công ty đáng làm việc nhất” của Fortune trong hai năm liên tiếp), chúng tôi không bao giờ thiếu ứng viên. Năm ngoái, 25.000 người đã nộp đơn xin việc dù chúng tôi chỉ tuyển dụng 250 người. Ai đó đã nói với tôi rằng về mặt thống kê, việc xin được việc làm tại Zappos còn khó hơn việc được nhận vào Harvard, điều này nói lên rất nhiều về sức mạnh của văn hóa mà chúng tôi đã tạo ra ở đây.
Khi nhìn lại, tôi cho rằng hầu hết sự phát triển của chúng tôi trong những năm qua là nhờ vào việc chúng tôi đã đầu tư thời gian, tiền bạc và nguồn lực vào ba lĩnh vực chính: dịch vụ khách hàng, văn hóa công ty và đào tạo và phát triển nhân viên. Việc chuyển đến Las Vegas đã giúp chúng tôi đạt được tiến bộ trong cả ba lĩnh vực này. Nếu bạn muốn nghe xem nhân viên trực tổng đài của chúng tôi nghe như thế nào, chỉ cần nhấc máy và gọi cho chúng tôi!
